Ny forskning: Intern konkurrence i ledergruppen skader organisationen

Et internt konkurrenceklima i ledergruppen skader organisationen, viser ny forskning. Brug mindre tid på tal og slutresultater og dyrk i stedet en relationel, konstruktiv ledelsesstil med fokus på ledernes indsats i processen, lyder rådet.

Kontakt

Martin Christiansen

Kommunikationschef
T: +45 5161 2806

Når direktøren samler sin ledergruppe er det ofte for at gennemgå økonomiske resultater afdeling for afdeling. Det skaber ofte en intern konkurrence med vindere og tabere, hvor rationalet synes at være, at en stærk vinderkultur sikrer en bedre performance. Intet kunne være mere forkert. Det viser et nyt forskningsprojekt fra Rambøll Management Consulting og BI Handelshøjskolen i Oslo. Forskningen belyser, hvilken type lederadfærd og hvilket arbejdsklima, der fremmer motivation, trivsel og præstationer i ledergrupper og hos lederne selv.

Konklusionen er, at et konkurrenceklima internt i en ledergruppe, hvor få udvalgte fremhæves, og hvor slutresultat frem for proces er i fokus, er den direkte vej til udbrændthed, kynisme og usikkerhed i jobbet.

Drop det ensidige fokus på slutresultatet

Rambøll Management Consultings ekspert i ledergrupper, Andreas Wettre, har bidraget til den omfattende undersøgelse med mere end 700 respondenter. I over 25 år har han fungeret som leder, konsulent og rådgiver og genkender billedet fra sit daglige arbejde:

”Når jeg rådgiver ledergrupper og direktioner, opfordrer jeg dem altid til at bruge mindre tid på måling, analyser og resultater. De bør i stedet se slutresultater, fx omsætning eller margin, som en form for feedback, der fortæller, hvor godt man lykkedes med en given opgave. Med fokus på tal kommer også ofte et fokus på vindere og tabere. Vores forskning viser tydeligt, at de tre forhold, der lider mest under et konkurrenceklima, er engagement i jobbet, arbejdsindsats og kvaliteten af ens arbejde,” siger Andreas Wettre.

Et opgør med intern konkurrence

Teknologivirksomheden Philips arbejder målrettet med at gøre op med den interne konkurrence i ledergrupperne. I stedet har de skabt en kultur med gensidig forståelse og tiltro til hinanden i ledelsesteamet. Det fortæller Karen Lykke Sørensen, der er direktør for Philips nordiske aktiviteter og ansvarlig for ca. 800 medarbejdere:

”God kommunikation og adfærd i et ledelsesteam kræver, at de enkelte medlemmer kender hinanden og forstår, hvilke ting der er personligt vigtige for de andre medlemmer i gruppen. I Philips har alle ledelsesteams i Norden, i alt ca. 100 medarbejdere, været igennem den samme ledelsestræning. Her har vi arbejdet med en stor åbenhed om, hvad der er vigtigst for hver af os, og hvad vi hver især er gode og dårlige til.”

Direktøren påpeger, at årsagen til den store konkurrence i ledergrupper skal findes i, at ledernes individuelle mål ofte er i konflikt med de andre medlemmers mål.

”Det begrænser helhedstænkningen og samarbejdet og skaber et udmattende konkurrencepræget miljø. Energien skal fokuseres på at vinde kunderne og ikke på at vinde en intern kamp mod de andre i ledelsesteamet,” siger Karen Lykke Sørensen.

Hun slår samtidig til lyds for, at virksomheder skal sætte flere mål for processen med en klar sammenhæng til ledernes hårde performancemål frem for udelukkende at have mål for slutresultatet.

Karen Lykke Sørensen fortæller, at resultaterne ikke alene kommer ved at styre efter finansielle  performancemål. God performance kommer, hvis man som team fokuserer på den gode proces med alle kræfter rettet mod at gøre de rigtige ting til den rette tid og hele tiden stræbe mod at optimere proces og innovativ tænkning.

Konstruktiv ledelse giver bedre performance

Hvis en direktør virkelig vil rykke sin ledergruppe og således også organisationen nedenunder, går vejen over det, forskerne kalder mestringsklima. For at nå dertil må man praktisere en mere konstruktiv form for ledelse, fortæller Andreas Wettre fra Rambøll Management Consulting:

”Vi har undersøgt, hvilken type ledelse der i sidste ende fører til bedre præstationer eller performance, om man vil. Hvis direktøren gerne vil et mestringsklima, som vægter proces og indsats og skaber en udtalt følelse af at lykkes, ja så må han eller hun blive dygtigere relationelt og bedre til at støtte cheferne konstruktivt. Det vil bl.a. sige tydelig feedback, åbenhed for at tale med cheferne om deres udfordringer og give god tid til at tale om de konkrete opgaver og indsatser i en given proces frem for bare at gå i kødet på slutresultatet og vende tomlen op eller ned.”

Skær ind til benet og vind tid

Hvor tiden til cheferne skal komme fra, kan være svært at se for den fortravlede direktør. Men der er tid at hente ved at skære ind til benet på ledermøderne.

”Alt for mange ledergrupper vader rundt i simple problemstillinger, som de føler, de skal mene noget om. Det skal de ikke. Mest muligt skal delegeres til lavere niveauer, så det, ledergrupperne diskuterer og virkelig kommer til bunds i, er de komplekse udfordringer, der går på tværs og har brede implikationer,” siger ledelseseksperten.

Dermed bør ledergruppens pejlemærke være, hvordan de med deres tid kan skabe den største værdi for organisationen. Og det er de færreste ledergruppe, der gør sig det klart, ifølge Andreas Wettre.

Det begynder på toppen

Hvad kan danske direktører og chefer lære af forskningen fra Norge? En anden af Rambøll Management Consultings eksperter i ledelse, Lars Munch Svendsen, tvivler ikke et sekund.

”Norge og Danmark har næsten samme virksomhedskultur og dermed også samme præference for ledelsesformen, så forskningen er yderst relevant for danske ledere,” siger Lars Munch Svendsen, der også har arbejdet med ledelsesudvikling i Norge.

Rambøll har tidligere indsamlet data, der flugter med den nyeste forskning fra Norge. Fx en kortlægning af mere end 400.000 besvarelser fra medarbejdere i tusindevis af Rambøll-målinger. Her står det klart, at virkelig engagerede og tilfredse medarbejdere producerer mest værdi, fortæller Lars Munch Svendsen:

”Hvis direktørerne kan udvikle et mestringsklima helt fra toppen, vil det kunne brede sig til hele organisationen og sikre, at flest muligt trives og er voldsomt engageret i deres arbejde. Og hvem kan have noget imod det?”

Om forskningsprojektet

Forskningsarbejdet er foretaget i 2015 af BI, Handelshøjskolen i Oslo sammen med Rambøll Management Consulting.

Over 700 ledere fra de to øverste ledelseslag i syv forskellige organisationer har svaret på undersøgelsens to spørgerunder, mens 300 ledere har medvirket i en kvalitativ ledervurdering. 40 % kvinder og 60 % mænd deltog i undersøgelsen, der afdækker, hvilken type lederadfærd og hvilket arbejdsklima, som bedst fremmer motivation, trivsel og performance i ledergrupper.

Rambøll Danmark

Rambøll Danmark
Hannemanns Allé 53
DK-2300 København S
Tel: +45 5161 1000
Fax +45 5161 1001

Mail: ramboll@ramboll.dk

CVR numre

CVR numre

Rambøll Danmark
35128417

Rambøll Energi
35128417

Rambøll Gruppen
10160669

Rambøll Management Consulting
60997918